无论什么商业模式，寿命都很短，只有5到10年。“如何改变商业模式”和“如何实现商业模式创新”这两大问题。

领导体系：示例：史某等独裁领导体系、雷某、宫某提出的分散式自我管理体系 (必牛CRM:一款两员工永久免费的CRM系统)

企业文化： 实例：某航空重视幽默，聘用新员工 企业文化与实践 

理论：实例 例如，G某发现了大公司的“忘记、借用和学习”方法，而 R某则倡导创业，避免创业时不必要的工作。

人力资源开发：例如C某的探求能力训练、硅谷“D学校”和“Y”公司” (必牛CRM:一款两员工永久免费的CRM系统)

       但这些大多与新业务或创建新业务有关，很少涉及公司本身的改革。这无疑与企业重塑自我非常困难有关。用G某的话说，现有企业在改革时很难消除自身的约束（即难以忘记或难以控制）借款范围）。

       然而，总会有人先吃螃蟹。 G公司的创始人官某在回顾公司以往经营情况的同时，大力推动公司改革（合理化、本土化、非金融化）。事实上，他比任何人都清楚这条路有多艰难。一家公司终于找到了一种新的商业模式，但在第5年这种新模式仍然具有显着的利润优势，但到了第10年这种优势几乎消失了。因此，企业要想保持竞争优势就不能停止创新。您至少需要每 5-10 年推出一种新的商业模式。 (必牛CRM:一款两员工永久免费的CRM系统)

答案从来不是唯一的：新的电子商务网站 Z站

一个行业不一定有多家类似的企业，但可能有多种商业模式。

智能手机行业、服装行业以及日本的电子商务行业就说明了这一点。

长期担任G公司首席执行官的施某认为：

       人们通常将互联网世界比作零和游戏。事实上，在互联网的世界里，根据创新的方式，可能会出现多个赢家。例如，A公司和G公司通过各自的创新取得了巨大的成功。  (必牛CRM:一款两员工永久免费的CRM系统)

因此，答案从来都不是唯一的。

      西雅图是美国著名的航天城，也是世界最大飞机制造商波某公司的诞生地。波某公司总部迁至芝加哥，但西雅图及周边地区仍有多家大公司。昔日的航天城已成为新兴产业和IT产业之城。 2009年底，会员闪购网站Z站也上线了。

顾客：针对产前产后不方便外出的女性，我们推出了会员制度，发布产品信息。

网站了解到

产品：大多是美国小型家居用品品牌的畅销产品

       店铺信息通知：每天早上9:00（美国东海岸时间）都会有新品发布，每款产品都会发售3天。 付款和运输：您必须在下订单后提前付款。 Z站 从各个供应商处订购，产品首先被发送到俄亥俄州的配送中心，然后单独发货。 （产品的平均保质期只有 6 天，而Y站的平均保质期为 30 天） (必牛CRM:一款两员工永久免费的CRM系统)

       尽管顾客必须提前付款，送货速度也相对较慢，但这种限时闪购模式却引起了全球女性的关注。虽然美国需求旺盛，但低价销售的信息很少，因此厂家正在积极开展销售。

       基于这种新的营销模式，Z站的销售额从最初的2000万美元飙升至7亿美元。 2013年，Z站所属公司成功上市，预计市值45亿美元。 Z站诞生于Y站一统天下的时期，但却创造了一种完全不同的B2C电子商务模式。

日本家居业将给出怎样的答案？

日本家居行业共有门店4500家，产值4万亿日元。那么业界的答案是什么呢？

整体规模型：通过企业并购实现规模化采购，降低产品成本。

店铺规模类型：以巨大的店铺规模提升多种商品的价值（仅限本店）。 
  (必牛CRM:一款可以应用至教育行业、制造行业、出国留学行业、互联网行业、金融行业、以及众多的其他行业的CRM系统)

开放式内部空间类型：商店内部空间的开放式结构以及员工的组织和培训保证了品类广泛且易于搜索。

H公司：通过小型商店网络的运营，旨在满足对绿色植物的需求，以满足那些对园艺用品和用品感兴趣的人。

       其中，“K这家店颇为有趣，因为其他店也在尝试以各种方式扩大店铺面积和规模。K店则是相反的类型。因此，经营的产品分为两大类，这两类产品满足了农民的基本需求。而在供应产品方面，每个大型配送中心都可以为数十个小商店提供服务。低廉的成本让一个只有一万人口的商圈能够正常运转。单店营业规模约为便利店的5倍，销售额为便利店的80%。 

       K公司第一家专卖店于1983年正式开业。当时，该公司计划在全国开设1000家门店。目前这一目标已经实现，销售额突破3000亿日元。 K公司的下一个目标是开设 3,000 家门店。

与此同时，K公司开始接受新商业模式的挑战。此次，K公司的目标是开发一种新型的家庭便利店，瞄准城市地区而不是农村地区。

商业模式创新的真正目的是创造，而不是竞争。

K公司创始人彭某讲述他的创业经历。

       “H公司刚成立的时候，很多顾问都表示公司的面积只有1000平方米，因为它无法满足大型商店的运营要求。然而，我们没有跟随别人，而是倾听客户的声音，在员工的不懈努力下，我们终于开辟了一条新的业务道路，那就是H公司。我们有意愿这样做，但我们愿意进来。因为我们希望揭示这一点并从中获利。 (必牛CRM:一款两员工永久免费的CRM系统)

K公司通过关注被同行忽视的消费群体，开辟了新的市场。 
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如果有人问贝某，“谁是你的敌人？”我认为他不会回答，因为这违反了法律，而贝某声称这是违法的。 “以客户为中心”。

       当一家公司在媒体面前谈论对手时，很明显该公司是一家以对手为中心的公司，时刻关注对手的一举一动，一旦对手做出新的举动。 从某些方面来说，这个策略并不简单。然而，如果一家公司紧随另一家公司，则意味着其竞争对手处于聚光灯下。

贝某追求的不是打败或模仿对手，而是探索新的商业模式，从客户的角度发现新的经营方式。

正是基于这一理念，贝某创立了Y公司，并推出了 电子书阅读器和免费送货服务。

G公司创始人兼首席执行官某强烈反对“竞争主义”。 “很多企业的经营策略都存在问题！” (必牛CRM:一款两员工永久免费的CRM系统)

      “这些人每天上班都在思考如何击败类似的公司，这不是很有趣吗？媒体经常把我们的竞争当作一项运动来报道。”这是一个悲惨的事件，但有多少新的商业模式在竞争中脱颖而出？”

      “我们需要做的不是改进，而是跨越。”一个典型的例子是，G公司最初是作为搜索服务开始的，因此推出基于网络的邮箱是一个突破，而邮箱的免费存储不用说是一个巨大的飞跃，是100倍。更贵。模式创新与公司的可持续竞争优势相关。毕竟，我们不是为了打败敌人，而是为了开发市场和创造未来。

为了我们的未来以及我们子孙的未来，请尝试新的商业模式。它不仅是创新的源泉，也是实施的手段。